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义博会|搭建终端复制店长系统

发布日期:2016-09-05 16:14,查看次数:495

  义博会|搭建终端复制店长系统

  

  一、店长的晋升通道

  

  1)根据品牌和公司的情况来设计,如果人员数据也多,或店铺数量少层级划分可以多些,因为没有开店,员工没有晋升的空间,只能靠层级晋升,如果店铺数量多或人员数量少,可以层级划分少些,可以靠职位晋升。同时不同的层级,拿到的薪酬也会不一样,不同的门店店铺级别不一样,薪资结构也不一样,例如,高业绩的门店,底底薪高提成,低业绩的门店,高底薪低提成,高激励。

  

  2)这个晋升通道在面试、给员工规划职业通道时运用,让员工知道自己的发展方向

  

  3) 从没有任职那个位置开始,员工就知道在公司工作需要晋升,不存在想他晋升他才说不愿意。当然,负责的岗位会找合适的人去合适的事情,比如说有些员工性格不会管店,但会销售产品,我们可以让他负责带教员工。(横向发展)

  

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  4)针对每个层级需要有个岗位的说明,例如,一级销售型店长、二级现场型店长、三级经营型店长的岗位说明和工作职责。每个公司的发展方向不一样,因此店长的成长路径也会有差异的地方。但最重要不是岗位的编写,而是角色认知的宣导。我们很多公司在这个方面的宣导是缺失的,店长在晋升后并不知道自己晋升后的角色认知是什么?因此只是岗位职称的变化,并没有实现工作职能的变化。他还是做回原来的活。后来我们说员工这个没有做到,那个没有做到,但问题是开始我们也没有让其清晰和认知呀。久而久之养成了习惯,反而他们会认为不做店长还没有这么多事。例如:店长转前,我们会有岗位认知的解读会。

  

  二、岗位说明

  

  先培养再晋升还是先晋升再培养?有些时候,因为没有人,硬把员工晋升了发现员工没有那个能力,老板很被动,将员工降下来没有面子还会失去了一个超级卖手,但不降会让店铺管理一团糟,同时店长自己也很难过。可是我们还没有带教培养员工。所在快就是慢,慢就是快。不然到最后事倍功半。因此晋升的环节里需要有员工培训 、带教实践、 上岗试用这三个重点的环节。

  

  三、工作表现=态度×技巧×知识

  

  根据员工岗位说明和店长工作流程,输出各层级店长技能地图,编制学习地图。一般来讲,工作表现=态度×技巧×知识。员工-技能好,但是表现不好,员工-心态好,表现不好,一样吗?因此,员工表现不佳由3方面组成;心态;技能;知识。让店长掌握执行店长工作流程的技术点、知识、应持有的态度是什么?通过培训学习获得。

  

  这里可以有三种途径获得:

  

  1)有培训部的,培训部执行

  

  2)没有培训部可以外采

  

  3)派外培训回来转训或本公司有经验业绩不错的员工分享

  

  四、店铺带教

  

  培训可以全面普及,但带教是需要单对单,目的让员工掌握实操,有条件的公司可以选择1-2带教门店,带教师傅有耐性,表达较好,会带人。(需要选拨,可以有激励)教练很重要,心态、知识、技能都要比较好,不然就是误人子弟。谁来带教?两种情况,如果已经有晋升通道,可以由上一级的管理者进行带教,例如,现场型店长带教销售型店长,经营型店长带教现场型店长,督导带教经营型店长。层层递进。

  

  没有晋升通道的直接由督导带教。

  

  1)因此我们可以在晋升通道里设计带教技术的认证。比如,销售型店长必须带教1名资深导购,现场型店长必须至少带教1名销售型店长,经营型店长必须至少带教1名现场型店长。

  

  2)培训不能解决落地的问题,我们需要有带教计划和培养流程。

  

  设定一个为期1个月的带教计划,包括每天做什么?达成什么标准?流程和工具如何使用,包括执行的关键点如何?带教评核的纬度和重点是哪些?

  

  通过OJT备、教、练、跟、评的流程实施师徒带教计划。

  

  备:准备培训内容与场地, 强调认真准备很重要.---教什么?目的作用,标准、流程工具、技术点如何?

  

  教:培训示范并讲解要领, 强调示范要正确;---师傅做一遍,强调重点

  

  练:当场操作和及时鼓励, 一定要强调当场练习,了解掌握情况;----被带教店长试做练习,重复关键点。

  

  跟:跟进强化与肯定进步,跟进强化好比拿到驾照后再找陪练,才能更加熟练掌握技能一样.——让被带者试着独立自己做,带教师傅点评回应

  

 评:考核评价与总结庆祝,通过考核来固化所学知识,并与制度结合起来.促进员工把所学应用于工作.

  

  3、带教合格合就需要被晋升者上岗试用。这个环节是带教的巩固期,让准店长进入实习期。21天养成一个习惯,试用期可以根据这个去设计21天-31天不等。

  

  1、对于试用期间需要针对店长的晋升考核指标进行设定及权重分布

  

  1)心态面

  

  2)业绩面

  

  3)管理面

  

  4)带教面

  

  5)工作面

  

  如果是销售型的店长,心态、业绩、带教是重点(改善人效提升)

  

  如果是现场型店长业绩、心态、工作面是重点(改善坪效)

  

  如果经营型店长业绩、心态管理是重点(改善赢利点)

  

  考量权重更多是量化和具体化的。

  

  另外,需要针对团队发展定期人才资源盘点

  

  1)人不行是主管的问题,定期对已晋升店长进行绩效评估,建议针对刚晋升或被提名晋升的员工以月为单位,督导或区域负责人进行工作绩效面谈,告知店长的工作情况和需要改善的技术、心态、管理的方向,共识下一季度工作方向和需要修改的纬度。

  

  2)季度盘点团队成长问题(已经获得晋升的同事),共性问题可以组织团队活动、宣导或集体碎片式培训,解决当下问题。

  

  五、晋升评核

  

  从制定店长的岗位说明书、带教的计划、宣导培训内容、试用期、评估的环节应该由人力资源部和营运部门一起来完成。只是在不同的实施步骤时,职能部门的工作重心不一样。比如,培训内容是营运部门来设计,实施,但培训实施管理的部分由人力资源部协助。对于人力部门来讲,岗位说明和晋升机制的设计、评估转正是重点,其它是协助,而其它是营运部门是重点,其他是协助。

  

  六、最后推行晋升机制时需要试点

  

  1)邀请年资较高的员工参与修订晋升机制

  

  2)针对晋升机制推行造势宣导

  

  3)给员工认真解读晋升机制

  

  4)严格遵循晋升期限开展

  

  5)晋升机制公平、公开、公正

  

  6)让员工有荣誉感和成就感

  

  7)晋升机制链接人才系统搭建

  

  8)建立晋升沟通渠道 (里程碑会议、微信、邮件)


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